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陽光創譯呂國博士 | 打造指數型組織--獨角獸公司的成長軌跡

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在公司管理上有些問題只要沒人去管理,那這個問題就依然存在,就是每一個人都很自私自利,只想自己那一點事兒,但是涉及到一個組織一個管理,大家公共該做的事兒就沒人去管理,這會導致,所以為什么一個社會上的管理這很重要,也說窮人學技術,富人學管理,就是需要有人去思考很多問題。

隨需隨聘的員工

第一個外部屬性是隨需隨聘的員工,這能夠讓指數型組織在快速變化的世界中保持必要的靈活性和創新速度。公司發展的關鍵是要保持具有最新技能的人才,而不是留住人才。因為在科技飛速發展的今天,幾乎沒有人能夠及時更新自己的技能。龐大的員工團隊不但成本高昂,而且隨時都面臨技能落后的危險。解決問題的辦法,就是維護規模很小的核心員工,從外部尋找臨時勞動力,也就是尋找隨需隨聘的員工。

每一個公司做基層的,只把自己一畝三分地種好的那種人很容易找到,但是能站到公司的層面上,全局考慮問題的人比較少,使得我們有很多人,在公司出現問題時熟視無睹,這樣的話要么會形成各自為政,要么有些小伙伴的積極性沒有調動起來,比如說像網絡營銷部的一些小伙伴,這個崗位有些小伙伴可以做的很好,也可以做的很差,一方面與他們自身的能力有關系,還有一方面與管理者有關,是不是有人能夠提出真知灼見,把他們的責權利掛鉤,讓他們的積極性更大的調動起來。

   

比如我今天早上就講全球鎳鐵產業鏈的趨勢報告,這都是最新的報告,有專業的人拿上幾十塊錢就能夠把全球這個行業的所有的最新報告就已經收集到了。做每一件事情,你做人力資源的,做主管的,做老板的人要思考我們招的這個人對不對,如果招的方向不對或者能力不夠,咱需要重新招人。

對于指數型的公司有好幾個概念對我沖擊非常大,這本書里,提到一個觀點是說,公司里頭老員工越多越好,那這句話對不對?你比如說華為很少招35歲的員工,因為超過35歲意味著你的創新能力已經沒有多強了,你的創新高峰期已經過了,如果你的創新高峰期過了,有些人過的相對比較安逸了,而且也有新人可以取代你了,這些所有的指數型的公司有一個特征和特點,看起來很殘酷。


指數型組織公司

Airbnb、谷歌、亞馬遜和GitHub這些知名的公司,都有一個讓人稱羨的共同點,那就是——他們都是非常成功的指數型組織(Exponential Organizations,ExOs)。在過去,結構良好、層次化的企業以穩定的增長和穩定的利潤一直占據上風。然而,在如今的社會, 這些組織的穩定性和剛性變得笨拙和僵化,無法更好地應對變得更加敏捷的競爭和不斷發展的技術帶來的沖擊。指數型組織(Exponential Organization,ExO)是指在運用了高速發展的技術的新型組織方法的幫助下,讓影響力(或產出)相比同行發生不成比例的大幅增長的組織(至少10倍)。


不同于使用人海戰術或大型實體工廠的傳統組織,指數型組織的建立根基是信息技術,將原本的實體去物質化,轉變成需求最大的數字世界中的東西。不同于傳統的組織, ExOs不分層。打個比方,在線零售商Zappos最近放棄了它的線性的組織結構,選擇了一個“圓”系統作為今后的組織結構。這個結構雖然并不是完全扁平的,但它把傳統上默認由高管團隊承擔的責任和決策權更多地分配給了員工。這種方法與精益創業方法(ExOs的關鍵策略之一)緊密聯系在一起。


就像Zappos這個例子所展示的那樣,為了找到解決方案以應對公司面臨的特定挑戰,員工需要自主作出的決定,并承擔一定的風險。通過專注于解決特定的問題,它激發員工的獨立性;除此之外,此方法也有利于促進創新,發掘出更多做事的新方法。

電腦游戲公司的Valve是遵循精益管理規范的一個非常成功的ExO。就像Zappos一樣,它也是一個沒有經理,不怕讓員工冒些風險,把失敗當作學習的機會的公司。為了強調這一點,Valve組織手冊的副標題是“一次無所畏懼的冒險,是沒有人告訴你該做什么的時候,你知道你該做什么?!?/span>雖然對大多數企業來說,這似乎是一個巨大的變革,但應用這種方式的成效顯著。據Valve自己的統計,它的雇員人均創收超過谷歌和蘋果,相較于去年,這個數字還在以同比200%的速度增長。像ValveZappos這樣的指數型組織,戰略決定著它們將在數字經濟時期進一步擴張和發展,它們僅在美國本土的價值將超過3000億美元。

杠桿資產


除此之外,指數型組織擁有自己資產的可能性很小,他們往往會選擇外包和租賃(杠桿資產)。這有助于降低成本并保證能將成本減到最低。例如,創新支付設備公司SquareTechshop(創客空間)制造原型,因此不需要為公司購買昂貴的原型器械。這家公司現在的估值已經超過50億美金。解決特定的問題也可以促成改變。指數型組織AirBnB(專業國際租房網)可以說是讓人印象非常深刻,它并不擁有任何一家酒店,但卻在190多個國家盛行,自2009年以來入駐Airbnb(專業國際租房網)的客戶增長了750%。


公司最開始是非常小的,小到兩位創始人Brian Chesky和Joe Gebbi需要出租他們在舊金山的閣樓給來附近參加會議的人,以賺取一些額外的現金才能建立自己的網站。

  他們會提供一個睡覺的地方和早餐,然后收取80美元。接待了三個顧客后,兩人開始接到更多的請求——許多人詢問它們是否在其它的城市也提供這樣的服務。當靈感來襲時,他們的解決方案是為世界各地不同的人提供服務。到現在為止,這家公司的銷售額已經從2007年的240美元增長到今天驚人的100億美元。只靠兩個家伙、一個網站、一個可擴展的想法所創造出的這個奇跡很驚人吧。

可口可樂和通用電氣

盡管這些公司遠算不上新晉公司了,他們都研究了指數型組織(ExOs),以洞察精益效率和爆炸新增長的策略。通用電氣已經成功地實施成功的FastWorks這個基于精益原則的企業經營框架,以快速地滿足客戶的要求。


簡要地總結他們的方法:使用FastWorks的工程團隊能不斷地獲得客戶及時的反饋,工作人員有權根據客戶的反應自主地做出決定和改進。這和傳統方法中嚴格遵循管理者的命令,并在生產過程結束后才尋求客戶反饋的方式相去甚遠。新方法使項目符合了客戶的期望,同時也提高了效率和速度。正因為使用了FastWorks,通用電氣現在能以以往兩倍的速度、一半的成本,賣出平時兩倍的產品。

可口可樂的目標是學習精益原則的實施以促進創新驅動的指數級增長,而不是為了進一步提高公司已經很驚人的產品銷量??煽诳蓸饭緞撌既碎_展了一個運動——基于精益原則以幫助創建和啟動新的初創企業,包括Home Eat Home、Tobuy and Truu Mobile等等。


用戶界面

這是一種連接和管理五種外部屬性的獨特方式,對通過外部屬性獲得的數據進行過濾、評價、排序和打分,提高系統或流程的效率。比如Uber(打車應用)公司,它的用戶界面就是一種選擇窗口,對外表現為允許用戶尋找和選擇司機,對內,其中的運行機制則是利用算法,將最近的司機與用戶所在的位置匹配起來。由此可見,用戶界面屬性能夠將組織從大量的、具體的任務中解脫出來。

像我們現在的滴滴打車,就是這種方式,用戶和司機可以在這個界面得到匹配,然后達到自己對應的目的。這種方式滿足了人們的需求,而且現在的滴滴打車已經遍布了全國各地。

我在陽光創譯擔任CEO,我覺得很多地方我是不稱職的,我們也許需要找到稱職的CEO來把咱們公司運營好,要么從內部提拔,要么從外邊花大價錢把這樣的人招到,所以公司的成長需要革新,需要成長。有些東西,要快速變化,否則的話效率很低。

比如說網絡營銷部至少有兩個方向,一是品牌營銷,二找到客戶線索,掌握客戶線索與大家績效掛鉤了嗎?他們有沒有明確的責任。你看著做著若干人,實際他們的工作無效或者對公司的沒多大用。


對于我們公司,短期肯定要做到以人為本,大家各司其職,有創意點一起商量,共同創新,每個人最大效率的完成工作,可能你的知識也有盲點,你可以不懂就查,慢慢進步,但是如果你一成不變,就意味著你在退步,對公司也沒有很大的幫助,那這個時候公司就可能會考慮需不需要你。所以咱們要思考從公司的人才戰略上這個核心產品服務上,都要高度的去思考反省,認知,學習。

陽光創譯的核心定位已經由最初的“陽光創譯=礦業翻譯”——中國地質礦業翻譯領軍品牌逐漸延伸擴展成“陽光創譯=中國國際礦業服務大平臺”,涵蓋礦業翻譯、礦業會展、礦業咨詢、礦業獵頭、“一帶一路”礦業商會、礦業媒體等國際礦業服務板塊。

打造中國地質礦業翻譯領軍品牌。

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